Erschienen in Der Spiegel (URL)
Die Deutsche Bank muss durch neue Geldwäschevorwürfe schon wieder einen Skandal einstecken. Kein Wunder: Das Bankhaus praktiziert seit Jahren die Kunst der systematisch betriebenen Selbstverstümmelung.
Das 150. Firmenjubiläum hat die Deutsche Bank, die am 10. März 1870 gegründet wurde, noch geschafft. Ob die Ikone der deutschen Finanzwelt ihren 160. Geburtstag allerdings noch als eigenständiges Geldhaus erleben wird, ist ungewiss.
Dieser Befund ist umso erstaunlicher, als die Zeit, in der die Deutsche Bank zu den angesehensten und stabilsten Banken der Welt gehörte, noch gar nicht lange her ist. Anfang der Neunzigerjahre war die Bank sogar so angesehen, dass es im amerikanischen Senat Anhörungen darüber gab, was die großen Banken der USA von Deutschlands führender Finanzadresse lernen könnten. Das hört sich aus heutiger Warte unvorstellbar an.
Dass die Deutsche Bank, die einst geradezu der Inbegriff deutscher Solidität und Verlässlichkeit war, mittlerweile zum Synonym von skandalgeplagt geworden ist, deutet weniger einen langen Pfad von Missgeschicken als vielmehr von aktiv begangenen Missetaten an.
Die Bank war nicht nur in Geldwäsche-Skandale verwickelt, sondern auch in unsaubere Geschäfte durch die Manipulation der LIBOR-Zinssätze oder die Vergabe von dubiosen Immobilienkrediten (unter anderem an Donald Trump, als diesem keine amerikanische Bank mehr Geld leihen wollte).
In der Mercedes-Limousine zu den Geheimtreffen der Deutschland AG
Angesichts dieses eklatanten Abstiegs des einst so stolzen Geldhauses ist die Versuchung groß, Schadenfreude aufkommen zu lassen. Dass die traditionell piekfeinen Nadelstreifenbankiers so sehr ins Straucheln geraten sind, mag manch einer als Element ausgleichender Gerechtigkeit verbuchen. Das wäre aber genauso falsch wie die Annahme, dass die Welt der Deutschen Bank heute noch heile wäre, wenn sie bloß den Ausflug in das internationale Investmentbanking nicht gemacht hätte.
Abgesehen von der Tatsache, dass sich Unternehmensuhren nicht wirklich zurückdrehen lassen, war das vor dreißig Jahren eingeleitete Verlassen der heimischen Gefilde ebenso mutig wie folgerichtig. Der damalige Chef, Alfred Herrhausen, und seine Vorstandskollegen hatten erkannt, dass das von den Amerikanern damals noch sehr bewunderte „Modell Deutschland“ in Wirklichkeit ein Auslaufmodell war. Die Vision dieser „Deutschland AG“ bestand darin, Staat, Privatwirtschaft und Gewerkschaften vollkommen ineinander zu verschränken und zur Minimierung von Reibungsverlusten kooperativ zu steuern.
Dabei kam den großen deutschen Banken – damals drei an der Zahl, heute bestenfalls noch anderthalb – die zentrale Rolle zu, über ihre Aktienpakete und das Depotstimmrecht die Wirtschaftsseite, die Gewerkschaften und die Arbeitnehmerseite zu koordinieren, während der Staat der zentrale Mediator war.
Sinnbild dieses konsortial orientierten „rheinischen Kapitalismus“ waren die Chefs all dieser großen Institutionen. Sie ließen sich von ihren Chauffeuren in Mercedes-Limousinen zu oftmals geheimen Treffen fahren, bei denen schwelende Konflikte bei einem Dinner oder notfalls auch übers Wochenende erfolgreich ausgekungelt wurden.
Solange dieses Spiel funktionierte, war Deutschland ein relatives Wunder an gesamtwirtschaftlicher Produktivität. Dabei beruhte dieser Erfolg bei genauer Betrachtung weniger auf der Klüngelei als auf der Tatsache, dass es nach dem Zweiten Weltkrieg einen enormen Nachfragesog gab, der sich im dynamischen Wiederaufbau der Bundesrepublik reflektierte.
Bei der Umerfindung verzockt
Dass es die Deutsche Bank aus heutiger Sicht also trotz der damaligen, korrekten Geschäftsfeld- und Volkswirtschaftsanalyse nicht vermocht hat, einen erfolgreichen Pfad zu für sich selbst zu finden, ist in mehrerer Hinsicht tragisch. Erstens gilt das für die Tatsache, dass der unternehmerische Mut, sich neu zu erfinden, nicht belohnt wurde.
Zweitens gilt das mit Blick auf die Tatsache, dass sich die Deutsche Bank bei ihrer Umerfindung regelrecht verzockt und seit den späten Neunzigerjahren eine so skandalbehaftete Entwicklung genommen hat. Das ist kein gutes Zeichen für den Rest der deutschen Wirtschaft. Der sprichwörtliche Fall der Deutschen Bank zeigt ja auf, wie sehr es – abseits der richtigen Festlegung der Unternehmensstrategie – entscheidend auf die erfolgreiche Umsetzung ankommt.
Jenseits dieser hauptsächlich betriebswirtschaftlichen Fakten kommt aus volkswirtschaftlicher Gesamtsicht drittens hinzu, dass der deutschen Automobilindustrie im Übergang von Verbrennern zu postfossilen Antrieben eine Umerfindungsaufgabe bevorsteht, die in ihrer Reichweite der Transformation der Deutschen Bank in nichts nachsteht.
Mit dem pikanten Unterschied, dass die Deutsche Bank im Gegensatz zu den Ikonen der Automobilindustrie wie VW, Daimler und BMW nicht gezögert hat, sich frühzeitig dem heraufziehenden Strukturwandel zu stellen. Das Dreigestirn unserer Automobilindustrie hingegen ist – nicht zuletzt dank des politischen Geleitschutzes – mit einer Ausnahme (VW) bis heute noch immer geneigt, die Unumgänglichkeit der Transformation zu ignorieren. So als ob das Motto „Aufgeschoben ist nicht aufgehoben“ eine sinnvolle Unternehmensstrategie darstellen würde.
Wie ist es nun aber zu erklären, dass die Chefetage der Deutschen Bank in den Zeiten von Alfred Herrhausen (und danach) zwar die neuen strategischen Zeichen der Zeit richtig erkannte, die Bank inzwischen aber nur noch ein Zwerg in der internationalen Finanzwelt ist? Wegen ihres schwindsüchtigen Börsenwertes rangiert sie nicht einmal mehr unter den 60 Top-Banken der Welt.
Obwohl Deutschland nach wie vor die größte Volkswirtschaft Europas hat, läuft die Deutsche Bank selbst in Europa eher unter ferner liefen.
Aber nicht nur das ist ein Problem. Das Image der Bank ist wegen ihrer häufigen taktischen Anpassungsmanöver am Markt mittlerweile so ramponiert, dass ihr ursprüngliches „Kernkapital“, nämlich ihre seit jeher engen Kontakte zu den führenden deutschen Industriekonzernen in allen denkbaren Branchen, immer weniger zum Einsatz kommt. Stattdessen bedienen diese Konzerne sich internationaler Banken, die in den Märkten nicht nur potenter und kompetenter, sondern mittlerweile auch reputabler sind.
Eine unglaubliche Rollenumkehr
Ein Beleg der Selbstverstümmelung der Deutschen Bank ist die Tatsache, dass man sich in deutschen Industriekreisen Sorgen um den eigenständigen Fortbestand von Deutschlands traditioneller finanzieller Top-Adresse macht. Die diesbezüglichen Überlegungen gingen sogar so weit, dass im defensiven Eigeninteresse erwogen wurde, der Deutschen Bank finanziell unter die Arme greifen zu müssen, um ihre Unabhängigkeit zu sichern.
Sicherlich spielt beim Absacken der Deutschen Bank auch die Tatsache eine Rolle, dass Deutschland „overbanked“ ist, also dass es vor allem im Sparkassen und Volksbanken-Bereich zu viele Finanzinstitute gibt. Das reduziert die im Finanzgeschäft wichtigen Skaleneffekte und drückt die Ertragsmargen.
Aber zur Erklärung der geschäftlichen Schwierigkeiten der Deutschen Bank reicht das nicht aus. Die marode, weil überfrachtete Struktur des deutschen Finanzsystems war ja von der Konzernführung der Deutschen Bank schon Anfang der Neunzigerjahre als Faktor angeführt worden, um neue Wege einzuschlagen und auf das internationale Investmentbanking als neue Wachstums- und Profitquelle zu setzen.
Erstaunlich ist, dass sich in den vergangenen drei Jahrzehnten an der Überfrachtung der deutschen Finanzstruktur gerade auch im Vergleich zu den meisten europäischen Partnerländern so gut wie nichts geändert hat. Das hat einen offensichtlichen Grund. All die Sparkassen und Volksbanken bieten vielen Ex-Politikern auch nach ihrer Parlaments- oder Verwaltungstätigkeit ein Zubrot in Form eines Mandats in den unzähligen Beiräten und sogar den Vorständen dieser Institutionen.
Die operativen und strukturellen Probleme der Deutschen Bank hatten aber auch viele hausgemachte Ursachen. Das bezieht sich freilich nicht auf den Entschluss, ins Investmentbanking einzusteigen, wie heutzutage manch einer meint. Dies zu tun, war richtig. Das trifft auch für das Bestreben zu, den Markteinstieg durch Akquisitionen – von Morgan Grenfell über Bankers Trust bis hin zu einem Team von Merrill Lynch – zu beschleunigen.
Im Verlauf dieser Expansion kam es allerdings zu einem gleich doppelten kulturellen Irrtum – und zwar sowohl auf Seiten der herkömmlichen (deutschen) Deutschbanker wie auch auf Seiten der neuen, nichtdeutschen Deutschbanker. Beide waren darauf versessen, so schnell wie möglich in die internationale Topliga aufzusteigen.
Unter diesem Vorzeichen wurde der gerade im Investmentbanking schlachtentscheidende Faktor Risikomanagement viel zu sehr vernachlässigt. Es wurden zu viele Risiken eingegangen, die zwar kurzfristig Profite in die Bücher brachten, aber längerfristig zum Teil bis heute anhaltende, hohe Rückstellungs- und Schadensersatzlawinen ausgelöst haben. Dass es hierzu kam, war vor allem die Folge einer falsch angelegten Anreizstruktur, die zudem durch kulturelle Elemente überladen war.
Die eingekauften Investmentbanker, zumeist Briten und Amerikaner, sahen sich als mitunter als reine Glücksritter und Fremdenlegionäre auf einem deutschen Ticket. Getreu dem Motto: Bis etwas schiefgeht, werde ich mein privates Schäflein finanziell bestimmt ins Trockene gebracht haben. Und wenn wirklich etwas anbrennt, trifft es ja „nur“ die Deutschen.
Obendrein waren nicht alle Finanzexperten, auch wenn sie von der Deutschen Bank durchweg für sehr viel Geld angestellt wurden, wirklich erstklassig. Je stärker das Bestreben wurde, in so viele Geschäftszweige wie möglich vorzustoßen, wurden auch zweitklassige Banker angestellt. Sie waren schlicht nicht gut genug, um einen Job in der ersten Liga – etwa bei Goldman Sachs, Morgan Stanley und J.P Morgan – zu ergattern. Beim Aufkauf von Bankers Trust im Jahr 1998, einer Firma, die im Gegensatz zum Firmennamen („trust“) eher als Zockerbude bekannt war, bewahrheitete sich das im großen Stil.
Aber wen sollte das stören, wenn die Deutsche Bank bereit war, fürstlich zu bezahlen? Sicher, die amerikanischen und britischen Banker waren gut darin, sich anzupreisen und stets voll von Versprechen. Das kann ihnen niemand verübeln. Derartiges Klappern gehört nun einmal zum Geschäft. Zumal solche Geschäfte mit gegenseitiger Zustimmung unter Erwachsenen vollzogen werden.
Der wohl wesentlichste Schaden für die Deutsche Bank, der aus ihrer internationalen Expansion resultierte, besteht allerdings in etwas anderem als „bloß“ einer arg ramponierten Reputation oder den Rückstellungen für „juristische Probleme“.
Der Hauptschaden ist, dass die Deutsche Bank über das gesamte letzte Vierteljahrhundert im Wesentlichen so sehr mit sich selbst und den selbstgeschaffenen Problemen beschäftigt war, dass sie so womöglich den Weg in eine eigenständige, erfolgversprechende Unternehmenszukunft verpasst hat.
Auch wenn die Deutsche Bank unter ihrem aktuellen Chef Christian Sewing endlich wieder auf dem Weg der Besserung zu sein scheint, reicht die Krise doch so tief, dass sich selbst in EU-Nachbarländern immer mehr Manager fragen, ob den Deutschen irgendwie das Finanzgen abhanden gekommen ist.
Jedenfalls tun sich Banken in Frankreich, den Niederlanden und der Schweiz, die ähnlich den deutschen Banken auf ein Universalbankmodell gesetzt haben, im Investmentbanking bzw. der Vermögensverwaltung nicht so schwer. Das kann nicht nur an den dort vorherrschenden Marktstrukturen liegen.
Karl Marx und die Deutsche Bank
Bei alldem darf mit Blick auf den Abstieg der Deutschen Bank von einer globalen Ikone zu einer bloßen nationalen Größe eine enorme Kulturleistung nicht unerwähnt bleiben: das Update der Philosophie von Karl Marx für das 21. Jahrhundert.
Marx hatte bekanntermaßen immer von der Ausbeutung der Arbeiterschaft durch die Eigner des Kapitals gesprochen. Was Marx nicht vorausgesehen hatte, war die zeitgemäße Umkehrung seines Leitgedankens – nämlich die systematische Ausbeutung der Eigner des Kapitals durch die eigenen Angestellten.
Genau das wurde in der Investmentbanksparte der Deutschen Bank in den vergangenen zwei Jahrzehnten weltweit fleißiger praktiziert als in jedem anderen Geldhaus. Insbesondere „Anshu´s Army“, so genannt nach dem mittlerweile geschassten indischen Co-Chef Anshu Jain, konnte sich auf Grundlage der Bilanzsumme der Deutschen Bank so richtig austoben.
Im Rückblick auf die systematisch betriebenen Selbstverstümmelung der Deutschen Bank sollte uns zweierlei in Erinnerung bleiben: Erstens droht hier eine Topadresse der deutschen Industrie zu scheitern, obwohl sie rechtzeitig die richtige Strategie verfolgte. Und zweitens könnte uns der Schlingerkurs der Deutschen Bank im Rückblick als Anfangspunkt der fundamentalen deutschen Wirtschaftskrise in Erinnerung bleiben, die uns jetzt auf einer viel breiteren Basis droht.